從事精益以來(lái)，在我們身邊都多多少少認(rèn)識(shí)一些精益人（從事精益工作的人），有從名企出來(lái)的精益推行者，有從培訓(xùn)機(jī)構(gòu)出來(lái)的老師，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，無(wú)論怎樣，在實(shí)際推行的過(guò)程中，推行效果并不好，為什么？同樣的問(wèn)題，你去和豐田人進(jìn)行探討時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們也不知如何解釋，因?yàn)樗麄冏约翰⒉簧瞄L(zhǎng)描繪和解釋他們獨(dú)特的思考和行為模式，就好像如果我問(wèn)你今天做了什么？你會(huì)告訴我很多事情，但是你不會(huì)提到“呼吸”。后經(jīng)老師傳道授業(yè)，自己體會(huì)和理解得出以下：

原因一：大家很多時(shí)候?qū)⒆⒁饬蟹旁诳梢钥吹靡?jiàn)的工具上面。大家喜歡照本宣科地搬用這些精益工具，你會(huì)發(fā)現(xiàn)搬用這些可見(jiàn)的部分（已在書(shū)本上詳細(xì)闡述的工具、技術(shù)、原則）好像并不起效果，為什么？缺少什么？因?yàn)榇蠹也幻靼棕S田這些看得見(jiàn)的工具和方法是建立在不可見(jiàn)的人的管理思想和行為模式上，而如果我們沒(méi)有去改變它們，而是在現(xiàn)有人員的管理思想及行為模式的基礎(chǔ)上，加入豐田的方法及工具，可能就起不了多大的作用，也不能持續(xù)。

原因二：大家沒(méi)有理清這些精益工具是如何對(duì)開(kāi)源節(jié)流產(chǎn)生作用的。很多時(shí)候，大家實(shí)施精益改善會(huì)停留在碎片化的精益工具上，沒(méi)有梳理出這些精益工具間的因果邏輯關(guān)系，沒(méi)有探究出這些精益工具改善的成果要建立哪些條件，并怎么對(duì)開(kāi)源節(jié)流產(chǎn)生作用，所以最終，為了精益而精益。

讓精益改善與開(kāi)源節(jié)流相聯(lián)系

案例說(shuō)明：

2015年，輔導(dǎo)某一家大型造紙廠，當(dāng)時(shí)工廠面臨紙板倉(cāng)經(jīng)常爆倉(cāng)，紙板又出不了貨的難題，所以公司總經(jīng)理希望我們能輔導(dǎo)他們對(duì)紙板后段物流進(jìn)行優(yōu)化，團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)大概半年的努力，從“產(chǎn)品客戶群劃分”、“整流化布局”到“目視化建立”等等，將斷點(diǎn)進(jìn)行了合并，前后段工序進(jìn)行有效對(duì)接，縮短了搬運(yùn)及尋找時(shí)間，理貨及配送的效率得到了顯著提高，解決了倉(cāng)庫(kù)經(jīng)常爆倉(cāng)和無(wú)法出貨的問(wèn)題，由于緊接著去輔導(dǎo)另外一個(gè)項(xiàng)目，后續(xù)“兌現(xiàn)（和財(cái)務(wù)聯(lián)系上，下同）”的事情簡(jiǎn)單交代后，就沒(méi)有繼續(xù)跟蹤。1個(gè)月后，我再次來(lái)到現(xiàn)場(chǎng)，理貨人員對(duì)我笑臉相迎，另外發(fā)現(xiàn)在倉(cāng)庫(kù)入口附近增設(shè)了一排座位，偶爾會(huì)看到一些員工走過(guò)去，坐在那里聊天、玩手機(jī)（如圖3），當(dāng)時(shí)以為可能是由于訂單量下降或其他特殊原因?qū)е拢?dāng)時(shí)由于時(shí)間關(guān)系沒(méi)有具體詢問(wèn)。回到辦公室后，向精益辦經(jīng)理詢問(wèn)情況，我明白了一切。因?yàn)楫?dāng)時(shí)大家滿足于解決爆倉(cāng)和出貨問(wèn)題本身的成果，并沒(méi)有“兌現(xiàn)”，將改善后省下來(lái)的搬運(yùn)、理貨員工進(jìn)行處理、調(diào)整。

仔細(xì)再探究這個(gè)問(wèn)題，你會(huì)發(fā)現(xiàn)如果我們只是簡(jiǎn)單地去利用好節(jié)省下來(lái)的員工，其實(shí)精益成果還是沒(méi)真正的“兌現(xiàn)”。如搬運(yùn)效率提高，搬運(yùn)使用的叉車是不是可以減少，叉車是不是可以變賣或轉(zhuǎn)用其他用途，叉車的減少，維修叉車的維修工工作量是不是減少了，維修工是不是可以節(jié)省和調(diào)整，叉車的減少，叉車的備品備件是不是可以減少了，是不是可以降低和調(diào)整備品備件，備品備件減少了，我們的倉(cāng)庫(kù)是不是可以有更多的空間可以利用了，庫(kù)管員是不是可以節(jié)省和調(diào)整等等。你會(huì)有趣地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們?nèi)ヌ骄扛纳频哪康?？“目的”的“目的”？“目的”的“目的”的“目的”，就?huì)得到意想不到的成果，就能將改善的成果和開(kāi)源節(jié)流聯(lián)系起來(lái)，你就能真正的“兌現(xiàn)”。同樣，如果我們?nèi)ヌ骄恳患虑闆](méi)有處理好將會(huì)產(chǎn)生什么“后果”？浪費(fèi)“后果”的“后果”，浪費(fèi)“后果”的“后果”的“后果”？你就能找到很多浪費(fèi)，并將其清除，你就能將改善的成果和開(kāi)源節(jié)流聯(lián)系起來(lái)，就能真正的“兌現(xiàn)”。 

讓精益改善以“育人”為導(dǎo)向

案例說(shuō)明：

今年在某石化輔導(dǎo)5S項(xiàng)目，在推行清掃階段，去裝置現(xiàn)場(chǎng)巡查壓力表紅線（上下限范圍）實(shí)施情況，在和某設(shè)備員交談過(guò)程中，他抱怨地問(wèn)到“我們現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備及壓力表這么多，這些設(shè)備的清掃和壓力表貼紅線等基礎(chǔ)的工作是不是可以請(qǐng)外協(xié)單位來(lái)幫我們做，這樣既能幫我們減輕工作量，現(xiàn)場(chǎng)出效快”。然后，我問(wèn)道：“在開(kāi)始這個(gè)清掃活動(dòng)的過(guò)程中，你有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)很多設(shè)備跑冒滴漏或疑難問(wèn)題？你是不是更加熟悉了你的設(shè)備？你是不是知道或更加熟悉了壓力值的標(biāo)準(zhǔn)？這些是不是便于你后續(xù)工作的開(kāi)展？”聽(tīng)完，設(shè)備員連忙點(diǎn)點(diǎn)頭回答，“還真是”。其實(shí)這個(gè)活動(dòng)最大的作用不在于解決問(wèn)題本身，而在于反復(fù)進(jìn)行作業(yè)的過(guò)程，因?yàn)樗鼤?huì)迫使員工去熟悉設(shè)備，熟悉壓力值標(biāo)準(zhǔn)范圍，同時(shí)在每一循環(huán)過(guò)程中，會(huì)迫使大家去思考員工的工作合理性，并引導(dǎo)他們?nèi)ジ纳啤?/p>

在大家改善實(shí)施過(guò)程，我們的主要目的不在于問(wèn)題管理，而是要讓組織的成員能夠遵循改善套路的方式去思考和行事，通過(guò)要求員工來(lái)參與來(lái)傳授他們改善套路。

Toyota Kata:改善套路與輔導(dǎo)套路

所以，從以上兩個(gè)事例，引申出豐田的兩個(gè)最基本套路，一個(gè)是改善套路，他們的員工通過(guò)這種模式來(lái)改善，并將其兌現(xiàn)，以開(kāi)源節(jié)流。另一個(gè)是輔導(dǎo)套路，他們的中高層通過(guò)這種模式來(lái)吸引員工進(jìn)行改善，通過(guò)改善的過(guò)程來(lái)傳授員工改善套路。我們?cè)谕菩芯鏁r(shí)，需要用心做到以上兩點(diǎn)，否則，就是在以耍流氓的心進(jìn)行精益改善。

最后，再次強(qiáng)調(diào)“人”，因?yàn)闊o(wú)論我們的改善套路多么完美，我們最終需要靠人來(lái)完成。對(duì)于“育人”，相比小部分員工定期實(shí)施稍大的改善項(xiàng)目而言，更好的做法應(yīng)該是讓大部分的員工每天系統(tǒng)地、科學(xué)地進(jìn)行小的改善，只有通過(guò)這些小步的，持續(xù)性的步伐，才能讓員工在過(guò)程中學(xué)習(xí)、提升，才能使員工具備應(yīng)對(duì)未來(lái)的不可預(yù)測(cè)能力。 

                                               2018-1-14